Casos de Estudio

Construido para velocidad: Estados Unidos Árabes

UAE Vision 2021 es una iniciativa que tiene como objetivo hacer los Emiratos Árabes Unidos (EAU), un país líder mundial. Entonces, cuando una revisión estratégica en 2016 reveló que el programa no estaba en camino de cumplir algunos de sus objetivos clave, el Ministerio de Asuntos de Gabinete y Futuro sabían que tenía que actuar rápido. "Había una urgencia, el tiempo corría", dice Huda Al Hashimi, asistente del director general de Estrategia e Innovación en la Oficina del Primer Ministro. En respuesta, el gobierno de los EAU lanzó la Iniciativa de Aceleradores de Gobierno: una estrategia iniciativa diseñada por la Oficina del Primer Ministro para abordar los desafíos más urgentes, desde reducir las muertes por accidentes de tránsito para mejorar el aire calidad, al empoderar a los empleados del gobierno y alentar una mayor colaboración interinstitucional. El reto: cada desafío debe ser completado en 100 días o menos.

Es un objetivo retador, incluso para los más ágiles startup de Silicon Valley, ni imaginarse para una entidad gubernamental grande. Sin embargo, la iniciativa Government Accelerators ha visto resultados impresionantes que ya mejoró la vida de 46.000 ciudadanos. Pero movilizar a todo el gobierno e introducir una metodología de desafío de 100 días, requiere más que priorizar objetivos y el establecimiento de indicadores clave de rendimiento (KPI). "Nosotros nosdimos cuenta de que no podíamos tomar el camino convencional hacia la implementación de la estrategia ”, dice Al Hashimi.

Estos son algunos de los principios que ayudaron al Ministerio de Asuntos del Gabinete y Futuro a completar con éxito 40+ desafíos de alta prioridad, en un plazo de 100 días.

Promover compromiso en equipo y una eficaz colaboración interinstitucional.

Con cualquier implementación, el liderazgo debe firmemente establecer un compromiso compartido con las prioridades de entrega de la estrategia y reforzarlo. Por tal razón, la iniciativa de los aceleradores consiste en unmodelo de experiencia múltiple y gobernanza multifuncional, que incluye:

Equipos de liderazgo: propietarios de un desafío que supervisan su éxito general. Ellos son responsables de seleccionar y nombrar empleados para el equipo de aceleración.
Patrocinadores: Nominados por miembros del equipo de liderazgo para actuar como el puente entre el liderazgo y el equipo de aceleración. Guían y apoyan a los equipos.
Equipos de aceleración: Compuesto por 10 a 12 empleados de primera línea cruzados con varias funciones y conjuntos de habilidades. Estos agentes de cambio apasionados, tienen autonomía y responsabilidad para hacer el trabajo.
Entrenadores: mientras que los patrocinadores proporcionar los detalles de un desafío, los entrenadores facilitan discusiones y actividades a su alrededor. Ellos también fomentan la innovación, colaboración continua, compromiso, coordinación y asociación entre múltiples partes interesadas.

Este modelo de gobernanza empodera a los empleados de primera línea para tomar decisiones rápidas e impactantes, al mismo tiempo que proporciona un fácil acceso a los patrocinadores y entrenadores para recibir retroalimentación y apoyo. Además del compromiso efectivo del equipo y colaboración entre entidades entre el gobierno federal y entidades del gobierno local, el ministerio se unió en cooperación con el sector privado, académico instituciones y organizaciones comunitarias. "Nosotros queríamos dejar claro que la visión de EUA pertenece al país ”, dice Al Hashimi “El sector privado también tiene un papel clave en eso.

Un ejemplo perfecto es la iniciativa de los aceleradores para mejorar la calidad del aire. En este caso, el Ministerio de Cambio Climático y Medio ambiente trabajó con Emirates Global Aluminum (EGA), uno de los principales productores de aluminio y el tercero más grande generador de electricidad en los Emiratos Árabes Unidos. Para ayudar a que el gobierno EAU cumpla su objetivo de tener aire limpio, EGA acordó reducir sus emisiones de NOx en un 10% utilizando tecnologías de General Electric que son diseñadas para reducir las emisiones en algunas de las plantas de energía de EGA. Esta colaboración público-privada ayudó al gobierno a mejorar la calidad del aire a una tasa equivalente a retirar 449,960 automóviles de las calles en solo 100 días.

Gobernar a través de transparencia para generar confianza

Permitiendo la colaboración entre entidades tan dispares,requiere un alto grado de transparencia y confianza. Desde el principio, los líderes de varios equipos deben sentarse, discutir y decidir sobre desafíos comunes, profundizando en las causas fundamentales. Una vez la iniciativa está en marcha, se anima a las entidades a compartir información para mejorar los procesos internos, estructuras organizativas y datos, o cualquier cosa que podría ayudar a mover las cosas hacia un objetivo común.

Por ejemplo, Al Hashimi apunta al Ministerio del Interior y su desafío para reducir la tasa de muerte de accidentes de tráfico. Al principio, ella dice, el ministerio no creía que fuera factible reducir la tasa más del 10%. "Fue un gran desafío para hacerles pensar que era posible porque no habían podido lograrlo de forma convencional”, dice Al Hashimi.

Sin embargo, agrega: "De lo que se dieron cuenta cuando entraron en la iniciativa de aceleradores de gobierno fue que no estaban solos. No fue solo el Ministerio del Interior en el trabajo, había otras 15 organizaciones que trabajan con ellos estaban igualmente comprometidos con el logro de su objetivo ". Al ser transparente sobre sus dificultades, y colaborando con entidades como Policía de Dubai, Ambulancia Nacional y Tráfico de los

Emiratos, el Ministerio del Interior logró una reducción del 63% en las muertes en carretera en cinco de las carreteras más peligrosas del país.

Revisar iniciativas en curso antes de comprometerse con nuevas

El modelo de gobernanza eficaz, planes claros en el comienzo de cada viaje de 100 días y KPI’s específicos, ayudan a mantener la iniciativa de aceleradores gubernamentales en marcha. Para sostener el éxito transformacional, la cartera de iniciativas estratégicas es evaluada regularmente para que los equipos puedan realizar activamente corregir y cambiar las prioridades si es necesario.

Por ejemplo, a la mitad de los 100 días de cada desafío, los equipos de aceleración se reúnen para un taller de revisión de punto medio, donde reflexionan sobre su progreso hasta la fecha y actualizar su plan de trabajo para asegurarse de que alcancen su objetivo para el día 100.
Los miembros también intercambian ideas para superar barricadas y presentarlas a sus patrocinadores.

Tomemos, por ejemplo, el desafío de los 100 días para documentar a los niños recién nacidos de ciudadanos de los EAU. Un taller de revisión intermedia reveló que los factores
como equipos grandes, sistemas dispares, leyes y mala comunicación entre las partes interesadas estaban impidiendo que el equipo cumpliera con su reto de 100 días. Tras una cuidadosa revisión, el el equipo de aceleración ideó una solución: renunciar tarifas para el registro de recién nacidos, proporcionar hospitales con el equipo necesario para soportar el nuevo proceso y coordinar con cada entidad Oficina de Comunicación para comercializar mejor la campaña.

Al abordar activamente los problemas con la correcta gobernanza, liderazgo, rigor y presentación de informes de capacidades, el equipo pudo rápidamente corregir el curso y entregar documentos para 200 recién nacidos a tiempo.

Acepta que eres responsable de la entrega de la estrategia que diseñaste

Proporcionar a los empleados el poder de supervisar el progreso de la implementación es una forma de asegurarse de que la estrategia genere resultados y alcance sus metas. "Las personas en el suelo son las que están liderando”, dice Al Hashimi. "Ellos son los los que necesitan la libertad y la autoridad para empujar límites y experimentar ".

Por esta razón, a los miembros del equipo de aceleración les es dada autonomía y responsabilidad sobre sus metas, curso de acción y resultados. Un agresivo plazo de 100 días refuerza aún más la responsabilidad y propiedad mientras se fomenta el enfoque nítido para los equipos.

Adhiriéndose a los principios de ejecución de la estrategia como el compromiso del equipo, la transparencia y rendición de cuentas de las partes interesadas, la Iniciativa de aceleradores de gobierno afectó positivamente la vida de miles de vidas. Pero también marcó el comienzo de una nueva etapa que seguirá fortaleciendo los esfuerzos de entidades gubernamentales para realizar la Visión EUA 2021.

Resumen realizado por Luis Jansen, Voluntario Brightline PMI Rep. Dom.

Fuente: Built For Speed: How Swift Strategy Execution is Improving the Lives of UAE Citizens.

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Reykjavik Energy Group

Un Marco General del Caso de Reykjavik Energy Group y principios de éxito aplicados en la Organización.

Cerca de dos tercios de la población de Islandia depende del Reykjavik Energy Group (REG) para proporcionar electricidad, agua geotérmica para calefacción y agua fría para consumo y lucha contra incendios; así como sistemas de aguas residuales y red de fibra óptica. En el 2014, hubo cambios legislativos que obligaron a la empresa de servicios públicos a reorganizarse en una empresa matriz con tres subsidiarias separadas. Muchos cuestionaron cómo estas entidades dispares podrían "trabajar en conjunto hacia una visión común", dice Gudrun Erla Jónsdóttir, oficial de estrategia en REG.

Tal como eran las cosas, REG fue una de las muchas empresas emergiendo de un período de depresión económica en Islandia, provocado por el colapso del sistema bancario del país. Responsable de servir a 20 municipios que cubrían el 67% de la población islandesa, la compañía de servicios públicos no podía permitirse el lujo de apartarse de su mandato.

Ese mandato se describe en la Estrategia de Propiedad de REG. Diseñada en 2012, la Estrategia de Propiedad es un conjunto común de objetivos, principios, valores y políticas que abordan todo, desde prácticas de gestión de recursos humanos y políticas de seguridad hasta procedimientos de adquisición.

Como una sola unidad, REG encontró relativamente fácil asegurar el cumplimiento de esta estrategia. Pero eso fue solo hasta que la reestructuración de REG creó tres juntas directivas independientes, una para cada subsidiaria. Como resultado, dice Jónsdóttir, "el cumplimiento de la Estrategia de Propiedad se volvió mucho más complicado".

La entrega de la estrategia es tan importante como el diseño de la estrategia.

Para garantizar el cumplimiento de toda la empresa con su estrategia de propiedad, REG diseñó una estructura de gobierno de estrategia. Un elemento clave de esta estructura esbelta y poderosa es un proceso de revisión regular que ayuda a reforzar la responsabilidad y la propiedad basadas en métricas e hitos acordados.

Los gerentes de nivel superior de cada subsidiaria se reúnen para "compartir su plan estratégico, sus objetivos y por qué esos objetivos son importantes", dice Jónsdóttir. Representantes de la empresa matriz están presentes en estas reuniones, lo que ayuda a impulsar la rendición de cuentas entre las diversas partes interesadas.

Las reuniones del consejo de estrategia también se llevan a cabo durante todo el año donde las estrategias y políticas se examinan y revisan cuidadosamente en función de los cambios en el entorno interno y externo. Esto no solo previene el estancamiento sino que también minimiza la probabilidad de que una política se vuelva ineficaz.

El artículo muestra con mucho detalle la experiencia compartida por ejecutivos de la empresa sobre la superación de esta adversidad, la graduación de su dinámica corporativa, y las acciones que fueron desplegadas en orden de garantizar la ejecución de su estrategia. Sin lugar a dudas, REG logró transaccionar del plan a la acción.

En el análisis de su despliegue estratégico, en este caso reactivo ante el evento descrito, se puede trazar un paralelismo con los Principios Guías de Brightline.

La organización Brightline identifica 10 Principios Guías como parte de su cuerpo de conocimientos. Estos son:

Reconocer que la entrega de la Estrategia es tan importante como el diseño de la misma.
Aceptar que eres el responsable de ejecutar la estrategia que diseñaste.
Dedicar y movilizar los recursos adecuados.
Apalancar la visión en clientes y competidores.
Ser audaz, mantenerse enfocado, y mantener las cosas simples.
Promover compromiso con el equipo y cooperación a través de la organización.
Demostrar parcialidad en la toma de decisiones y empoderarse de la decisión que uno ha tomado.
Revisar las iniciativas vigentes, antes de entrar en otras nuevas.
Desarrollar planes robustos, pero permitir errores.
Celebrar el éxito, reconocer a los que han hecho el trabajo.

En el caso particular de REG, el proceso de acción que describen guarda respeto con alguno de los principios de Brightline. Tal es el caso de las reuniones periódicas para supervisar la ejecución de la estrategia que describe el artículo, que sin lugar a dudas enfatizan en la importancia que tiene la ejecución además del diseño, en correspondencia absoluta con el primer principio de Brightline.

Fijémonos en que, de cada una de las subsidiarias, su gerente superior participó en reuniones junto a otros gerentes, para compartir su Plan Estratégico, comentar sus objetivos y explicarles a todos la importancia de mantener esos objetivos.

En el mismo sentido, la motivación a sus colaboradores que describen los ejecutivos de REG, la conformación de su manual para empleados y los videos de fácil acceso, que proporcionan información detallada sobre la empresa, su mandato y sus objetivos a largo plazo, al igual que los agradecimientos públicos de las pequeñas victorias, se alinean perfectamente con el principio #10.

Al colaborar con que los empleados permanezcan entusiasmados por demostrar el comportamiento de liderazgo y capacidades de entrega de programas que ayudan a que las estrategias sean exitosas, se colabora con cerrar la brecha entre diseño y ejecución.

En todo caso, los Principios Guía de Brightline son siempre un buen marco referencial para enmarcar las condiciones necesarias para garantizar una ejecución de acuerdo a lo planeado.

Para mayor información, ver caso traducido en el siguiente enlace: Caso de Estudio

Bibliografía

https://www.brightline.org/resources/reykjavik-energy-group/

https://www.brightline.org/